営業改革というとどのようなイメージをおもちでしょうか。新規顧客の獲得や既存顧客の拡大、新しいソリューションの展開や新規ビジネスの柱の構築、営業人材育成体系の見直しや営業DX等、様々なことを思いつくのではないでしょうか。営業改革とは営業組織において何かしらの事柄を変化させ改めてよりよいものにすることであり、前出の施策は営業改革の一部といえます。

目次
∨ 1.営業改革が求められる理由
∨ 2.営業改革に必要な取り組み
∨ 3.営業改革取り組みの鍵となるのは「継続」と「成果」
∨ 4.営業改革でセールスイネーブルメントを導入した事例
∨ 5.まとめ

1.営業改革が求められる理由

多くの企業は中長期的なビジネスの成長を目指しています。その指標は売上・利益となることがほとんどで、売上達成というミッションをもつ営業組織の成長が企業の成長には不可欠です。

現在の営業プロセスやスタイル、組織体制で売上が成長し続ければ、営業改革は不要に思われるかもしれません。しかし、不確実性の時代においては顧客ニーズが多様化し、意思決定プロセスも大きく変わってきています。これまでの考え方や行動の仕方だけではその変化に対応することが難しくなり、新たな仕組みの構築を検討する必要も出てくると考えられます。

また、働き方改革が推進されている昨今、営業組織においても生産性を上げるために効率的な営業活動を行うことが求められています。しかし、コロナ禍においてオンライン環境下での業務が中心となったことで、上司・部下・同僚の動きが見えにくくなり、対面と比べると情報連携や社内コミュニケーションが難しくなった、人材育成面では新人・中途メンバーの立ち上がりにこれまでより時間がかかるようになった、などの課題も浮き彫りとなっています。

これだけ営業改革が叫ばれるのは、営業組織、人が激しい環境変化に適応し、中長期的に成果を創出し続けるための仕組構築こそが、これらの課題を解決するための鍵となっているからです。

2.営業改革に必要な取り組み

それでは改革を実行する上で何に取り組めばよいのでしょうか。必要な取り組みがいくつかあります。

営業改革の目的や目指す姿の設定

まず取り組むべきは、営業組織の目的や目指す姿を明確化し、部門全体に浸透させることです。営業改革の必要性を感じているのは組織の上層部だけというケースは少なくありません。結果として、現場との温度差が生じてしまうこともあるでしょう。
営業改革を実行していくのは、経営陣はもちろん、営業マネージャーやメンバー一人ひとりでもありますから、現場が自分たちで動かなければ、営業改革の成功には繋がりません。現場との温度差解消のために、目的と目指す姿を共有し浸透させていくことが肝要です。これらが、メンバーの行動指針となり、意識と行動が変わることで、営業改革をスムーズに進めることができます。

よくあるケースは、営業組織の上層部や営業企画部門だけが営業改革への取り組みに躍起になっていて、営業現場はその必要性を感じていない、というものです。こうした乖離が起きてしまう原因のひとつは、営業改革の目的や目指す姿が曖昧で、その必要性を現場に明確に伝えられていないことです。「他社も取り組んでいるから」「時代の流れに合わせて」などの理由ではなく、自社がなぜ、今営業改革に取り組む必要があり、どのような姿を目指しているのかをできる限り具体的・合理的に設定し現場に示していくことが求められます。

営業戦略・戦術の共有と評価

目的や目標が明確になり、目指す姿と現状とのギャップが可視化されると、さまざまな課題に直面すると思います。課題解決のための方針が営業戦略、戦略を実現するための手段が戦術ですが、これらについても営業部門全体が共通認識を持てるようにすることが重要です。
また、戦略・戦術設計しただけで満足せず、具体的な実行計画に落とし込み、進捗管理しながら計画を進めていきます。最終的には課題を解決しなければ営業目的・目標の達成が実現できないので、実行中もしくは実行後の評価と改善も必要となります。

ここで非常に有効な手段のひとつが「営業戦略を具体的な営業活動の数値で表現する」ことです。例えば、営業戦略として「大手企業に新製品を直販でアプローチする」ということを挙げているのであれば、まずは“大手企業”の定義を明確にして、その大手企業に対する新製品提案の商談が、全体の商談のうち何%となっている状態を目指すのか、ということをできるだけ明確にします。もちろん、企業規模や提案する商材の種類に関する目標だけではなく、金額、期間、商談件数など、営業戦略を具体的に示す方法は様々です。

大事なことは、営業戦略を単なる“掛け声”で終わらせるのではなく、「どうなっていたら営業戦略通りに活動出来ているのか」を客観的に判断できるようにすることです。営業戦略に沿った活動か否かを客観的に判断できるようになれば、おのずと現状と目標のギャップが可視化され、その差を埋められているのかいないのかを定期的に評価することで軌道修正を図ることができます。

さらには組織設計、リソース配分、各自の役割や目標の割り振りなど、営業成果管理のみでなく部門の運営や行動管理についても営業戦略をもとに落とし込んでいくことが営業改革を成功させる近道となります。

営業プロセスの可視化と見直し

営業改革を進める上で、目的・目標の設定、戦略・戦術の設計、評価と改善が重要であることをお伝えしてきました。闇雲に改革に取り組むのではなく、自組織に必要な打ち手から優先順位をつけて着手していきましょう。
営業改革において重要な要素の一つといえるのが、現状の営業プロセスの見直しです。例えば、「見積書の提示を求められたのでいよいよ受注だ」と判断してしまっているケースは往々にして起こりがちです。

ここで重要な問いは「見積もりを出していれば営業フェーズは進んでいると言えるのか?」ということです。
営業プロセスに関するよくある問題として、「営業プロセスを自社都合で組み立ててしまっている」ということが挙げられます。本来、営業プロセスは顧客ニーズや顧客の意思決定プロセスに沿っていることが望ましいものです。しかし、多くの企業が「提案済み」「見積り提出済み」のように、自社の営業活動起点で営業プロセスを設計してしまっています。極論すれば、提案も見積書提出も、顧客の意思決定プロセスに関係なく実行できる活動ですので、自社の営業活動起点では有効な営業プロセス管理とは言えません。営業プロセスを「顧客視点で」見直すことは、強力な営業改革の一手です。

育成の仕組み化

加えて、“人の行動変革”も改革における重要なテーマといえるでしょう。ハイパフォーマーとそれ以外のメンバーとの営業プロセスにおける行動やスキル・知識の差異も明らかにし、ハイパフォーマーへ近づけるための育成施策を考えます。ここでも成果を測る指標を設定しておき、育成施策の実施前後で指標の変化を確認し、その結果をデータによって検証しながら改善するといった育成のPDCAサイクルを回していく仕組みを構築していきましょう。

育成施策の成果を測る指標として望ましいものは、個人の営業スキル・知識をアセスメントして数値化したものです。営業スキル・知識を可視化する方法は他にもあると思いますが、自組織に適した方法で、まずは営業スキル・知識面でハイパフォーマーとそれ以外のメンバーにどのような差があるのかを定量的に明らかにしましょう。
ここでよく陥ってしまう失敗例として「育成施策の成果指標を営業成果と同一にしてしまう」ということが挙げられます。育成施策の成果指標を営業成果と同一にしてしまうと、その成果が育成施策によるものなのか、顧客や外部環境の変化によるものなのかがわからなくなってしまいます。これでは、育成が必要なメンバーに、必要なスキル・知識を向上させるために最適な策をとることができません。育成施策の成果指標は、営業成果とは別々に設定しましょう。

育成施策の成果指標と営業成果を別々に設定することで、営業成果と相関の強い指標と弱い指標も明らかになります。育成施策の実施状況・実施内容とその育成成果、さらには営業成果との相関をデータによって検証し、PDCAサイクルを回すことが、効果的・効率的な育成の仕組み化の要点です。

部門間の連携

これまで述べてきたように、営業改革において自部門における取り組みはもちろん重要ですが、組織開発・人材育成面での課題解決においては、他部門と連携の上で進める体制を作ることも大切です。

|収益部門間連携

昨今では収益部門全体をマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスというように分業体制とするThe Model型の組織へと移行する企業も増えています。各部門がそれぞれのKPIを追うことにより、業務効率は上がりますが、同時に部門間での連携がこれまで以上に必要となります。

KPIを設定する際には「部門間の重なり」を特に意識するようにしましょう。例えば、インサイドセールス部門のKPIをアポイントの設定件数だけに置いてしまうと、案件に繋がらない無効なアポイントが量産されてしまいます。そこで、インサイドセールス部門のKPIを「2回目のアポイントに繋がった商談件数」などに設定することで「どのようなアポイントなら2回目の商談に繋がるのか」といった情報をインサイドセールスからフィールドセールスに自然と取りに行くようになります。
このように、収益部門間の連携が自然と発生するようなKPI設定は、営業改革において重要な視点のひとつです。
部門間の業務の流れに繋がりが生まれなければ相互の意思疎通がうまくいかず、結果として顧客視点で質の高い営業活動が困難になります。
各部門でアウトプットした情報を詳細かつタイムリーに他部門へ引き継ぎ、その情報を部門間のリーダーが定期的に確認しあい、いつでも改善できる状態にすることや、各部門の成功事例や顧客情報を他部門に共有する仕組みをつくるなど、横串を通したうえで共通の目標を追う仲間という意識を持てるようにすることも大切です。

|システム部門やバックオフィス部門との連携

前述のような収益部門だけでなく、ITツールを導入する場合はシステムに関する知識やノウハウを持つ情報システム部門と、人材育成面では人事部門といった間接部門との連携も不可欠です。例えば営業部門の状況や業務内容をきちんと共有せずに、情報システム部門がITツール導入を進めてしまうとプロジェクトの失敗に繋がります。その逆も然りです。育成面においても、営業部門と人事部門で棲み分けを行ったうえで連携していくことが成功への近道です。お互いに目的や情報を共有しながらプロジェクトを進めていくことで業務の抜け漏れや重複を防ぐことができるでしょう。

|営業部門間の連携

同じ営業組織でもエリアや扱う商材によって部門がわかれることもあると思います。ある部門で、施策Aという営業活動を行ったところ、成約に結び付いたという事例があれば、違う部門でも試してみるなど成功事例は積極的に横展開し活用していくこと、そのためには、組織横断的に成功事例を共有するような仕組みや、データベースの構築なども重要です。

ツール活用で効率化&営業パフォーマンスの見える化

営業改革を効率的に進めていくために欠かせない存在がITツールです。様々な営業支援ツールが誕生していますので、ツールを用いて業務を効率良く行えるようになれば、生産性が高まり営業改革が実現しやすくなります。
一方で、営業支援ツールについて、「現場が使ってくれない、想定以上に使う機会が少ない」「投資に見合った効果を実感できない」といった声もよく聞きます。こうした課題を解消するためにはどのようなことに気をつけていく必要があるのでしょうか。

|ツール導入の目的の明確化

最新テクノロジーで成り立つITツールは、それ自体がとても魅力的に移ります。
しかし、ITツールを導入すれば営業改革ができるだろうという「ツール導入自体が目的化してしまっている」状態でとりあえず導入してしまうと、うまみを感じる前に入力の手間やコストなどのデメリットばかりが気になってしまい、肝心の「ツールによって達成したかったこと」が曖昧になってしまいます。なぜいまツールが必要なのか、ツールによって何が解決されて、どのような状態を目指すのか、しっかりと検討した上で適切なツールを選定しましょう。

|現場活用が促進される運用設計

さらに、ツール導入において非常に重要なこととして、営業現場の意見を十分に吸い上げて配慮することがあります。特に、営業企画部門がITツールの導入をリードする場合に起きがちな問題が「さまざまな角度から分析したいがために、必須入力項目を多くしてしまう」ことです。こうなってしまっては、営業現場が入力の手間の増加というデメリットに耐えきれず、データが正確に入力されない状態に陥ってしまいます。データが揃っていない分析には、説得力をもたせることはできません。まずはデータが入力されるような運用を目指す視点を欠かさないようにしましょう。

|ツールに備わる機能の確認

また、導入したツールの機能と改善したい課題の内容が噛み合っていない場合にも、思ったような効果を得ることが難しくなります。各社の営業スタイル、課題感、企業の成長フェーズなどによっても適切なツールは異なりますから、それらを把握し明確化すること、そして自社の仕組みや考え方、行動などを整理し、その過程の中で必要なツールを選択した上で必要な機能を兼ね備えているのか十分に調査することが大切です。

|営業育成に特化した“セールスイネーブルメントツール”

営業支援のためのITツールといえばSFAが有名ですが、前出の育成においては「セールスイネーブルメントツール」への注目も高まってきています。各種データを用いて、営業メンバーが営業プロセスのどこでつまずいているのか、前進させるために必要な行動や知識が何なのか、事実を客観的にみることでそこから育成テーマを導くことが可能となります。例えば営業フェーズ後半のコンバージョン率が低い、ということがデータから確認できれば、育成対象とすべき領域が営業後半フェーズに絞られてきます。さらに具体的な育成テーマは現場や営業マネージャーとのヒアリングを行うことで特定でき、その後の育成展開の合意形成が図りやすくなります。
営業DXの加速にともない、さまざまな営業支援ツールが出現していますので、組み合わせて活用することもおすすめです。

営業「成果」と「育成」をつなぐEnablement Appとは>>

3.営業改革取り組みの鍵となるのは「継続」と「成果」

ここまで、営業改革に必要な取り組みについてご紹介いたしました。こうした一連の取り組みには担当者に改革に必要なスキルを身につけてもらうことや、必要な人材の確保といった人材の管理も重要です。営業改革実現のための仕組みを作るために、推進チームを設けることが近道ですが、専任人材が確保できない場合もあるでしょう。そのような場合には、まずはスモールスタートし成果を示してからリソースを拡充していく、最初のスモールスタートも難しい場合には、外部の知見者のサポートを経て、その後内製化していくといった進め方もあります。
また、営業改革は1回で終わりではなく、何度も繰り返し改善を行い、成果に繋げることで初めて成功したといえます。とりあえず改革に取り組んでみたものの、成果が上がらなかったという場合、1回の改善で成果を決め打ちしてしまい、そのまま終了してしまったということはないでしょうか。変化し続ける環境に対応するために、営業改革もまた継続的に改善し続けるべきものだといえます。

こうした取組みの一助となるのが「セールスイネーブルメント」です。セールスイネーブルメントとは「営業組織・人材が継続的に営業成果を出し続けるための仕組みを構築すること」です。
企業が掲げる「営業成果達成」をゴールに置き、成果を起点にITツールやデータをフル活用し、顧客の購買行動の視点から、組織横断的・全体最適な営業活動を行なえるよう支援します。営業改革を実践されている多くの企業で導入が進んでいます。

営業人材開発支援システム、営業人材開発支援方法、および営業人材開発支援プログラム

※令和2年8月7日(2020.8.7)「営業人材開発支援システム、営業人材開発支援方法、および営業人材開発支援プログラム」の名称で特許取得済みです。特許第6746184号(P6746184)

セールスイネーブルメントのためのアプローチは様々あり、ビジネスモデルや組織形態、現在の営業組織における活動内容などによって取り組む順番や内容が異なります。ただし、どのようなアプローチでも外してはならないのは、セールスイネーブルメントの定義にあるとおり「成果」と「仕組を構築する」ことに焦点を当てることです。

営業改革は、組織として達成したい何らかの成果を得るために取り組むものです。一方で、残念ながら、この「組織として達成したい成果」を明確に定義しないまま、成り行きで始まってしまう営業改革の取り組みも少なくありません。そのような営業改革の取り組みは、ほとんどの場合、失敗に終わってしまいます。

成果を設定しないまま営業改革に取り組んでしまう背景には様々なものがあるでしょう。IT化が進んでおらず必要なデータを取得することができない。複数の部署が関係するため追いかける成果が異なる。営業改革に取り組むこと自体が目的となってしまっている。いろいろと考えられますが、どのような理由があったとしても、まずは「組織として達成したい成果」を設定することを忘れてはなりません。

さらに、適切に「組織として達成したい成果」を設定できたとしても、1回の取組みで短期的に成果が上がることはほとんどありません。極端な例ですが、営業部長が営業戦略を一度営業組織内で共有したからといって、営業成果が上向くような事例が少ないことは、皆さまもご理解のとおりかと思います。

「組織として達成したい成果」を得るには、さまざまなアプローチを、複合して、そして継続して取り続ける必要があります。営業戦略の共有の例であれば、少なくとも営業部長が一度伝えるだけではなく、あらゆる階層のマネジメント層が繰り返し営業戦略を伝える必要があるでしょうし、営業戦略を共有するだけではなく、営業プロセスの可視化や育成の仕組化など、別のアプローチも複合的に取り入れることで、組織として達成したい成果を得ることができるのです。

これらの点に関して、セールスイネーブルメントにおいては、その定義のとおり、必ず「成果」を起点とした「仕組みの構築」を目指します。セールスイネーブルメントに取り組むにあたっては、まずはどのような成果を得たいのか認識を揃えることを徹底しますし、もしその成果のデータが得られないのであれば、IT環境の整備など、データを得られる体制を作ることから始めます。

加えて「仕組みを構築する」ということは、継続を前提としていることに他なりません(ここで言う「仕組み」とは、データを起点に、何らかの条件を満たしたら特定のアクションをおこなうことだと定義します)。仕組みを作り、アクションを継続して成果を確認し、望んだ成果が得られないのであれば改善に取り組む。この仕組みこそがセールスイネーブルメントの要諦であり、営業改革取り組みの鍵である「継続」と「成果」に焦点を当てることである、といえるでしょう。

4.営業改革でセールスイネーブルメントを導入した事例

セールスイネーブルメントを営業改革の柱として導入されている事例をご紹介します。

お客様の潜在課題を顕在化して支援する新たな需要創出型の取組みを全社に

創業120年を迎え、誰もが知る大企業である凸版印刷。時代の変化に適応しながら進化し続けている同社では、昨今の環境激変下、営業改革を推進する上でどのようにイネーブルメントを組織に浸透させ、成果につなげているのでしょうか。導入の経緯や成果、成功の秘訣などについて具体的なお話を伺いました。

詳しい事例についてはこちらのページをご覧ください。
凸版印刷株式会社 | セールスイネーブルメント事例 Enablement App

無形商材営業・ITツール未導入のスタートでも前年比125%!

セールスイネーブルメントを導入することにより”営業レボリューション”=営業組織の大改革に取り組むCCCマーケティング株式会社マーケティングソリューションDiv. ゼネラルマネージャーの島田正明さんに、導入の経緯や成功の秘訣、今後さらに営業組織を強くするための展望などをお伺いしました。

詳しい事例についてはこちらのページをご覧ください。
CCCマーケティング株式会社 | セールスイネーブルメント事例 Enablement App

5.まとめ

ここまでお読みいただきありがとうございました。営業改革が求められている理由とその取り組み、成功のポイントについてご紹介いたしました。ぜひ皆さまの会社でも参考にしていただければ幸いです。

お役立ち資料「営業戦略実現の鍵となるSFAデータ活用」>>
セールスイネーブルメントとは>>
セールスイネーブルメントに関するノウハウを大公開!おすすめの無料セミナーのご案内>>