SmartHRのセールス・イネーブルメント成功の秘訣とは
株式会社SmartHR
本事例記事のサマリ
R Square & Company 代表の山下が、セールス・イネーブルメント導入企業のご担当者と対談。導入背景や成功の秘訣、失敗談、今後さらに営業組織を強くするための考えをお聞かせいただきます。
第1回目の今回は、労務管理クラウドシェアNo.1の株式会社SmartHR セールスグループ営業企画の工藤慧亮さんにお話を伺いました。
抱えていた課題や背景
・会社の成長期における顧客数、営業人員数増加への対応策として、「新人営業の早期立ち上げ」と「将来を見据えた営業力の底上げ」が急務だった。
・経営も現場もイネーブルメントの必要性を感じていたが、どこから着手すべきか悩んでいた。
導入の効果
・イネーブルメントプログラムが現場で評価されるようになり、トレーニングで習得した内容の現場実践やナレッジ活用が進んだ。
・プログラム実施後、営業の行動変化が見えるようになり、売上拡大への貢献にもつながっている。
目次
- 導入当初からの課題はオンボーディングと将来的な営業力の底上げ
- マイナーチェンジを繰り返し、最適化された現在の営業組織
- 売上拡大を見据えているのであれば、オペレーションの構築が大前提
- 一方向のアプローチではなく、現場と一緒につくり上げていくことが大事
- CSも含めたイネーブルメントが今後の成長の鍵
株式会社SmartHR
セールスグループ営業企画
工藤 慧亮さん
新卒で入社した証券会社にて支店営業。100件電話して100件訪問するような飛び込み営業を経験。株式会社freeeに転職してインサイドセールスを担当。在籍期間の7割はインサイドセールス、残りはオペレーション整理に注力。その後、SmartHRに入社。当時はインサイドセールスの組織自体がなく、組織を立ち上げるところからのスタート。
8ヶ月間インサイドセールスを担当し、その後営業企画として企画だけでなくツールやオペレーションを整備。2019年7月より、イネーブルメントという形で営業支援をしていく部署に所属。
導入当初からの課題はオンボーディングと将来的な営業力の底上げ
セールス・イネーブルメントが立ち上がる以前に組織として抱えていた課題を教えてください
山下：なぜセールス・イネーブルメントが必要になってきたのか？その背景を教えてください。
工藤さん：営業の人数が増えてきていたことと、サービス競合も出てきて、プロダクトの機能も複雑化し、お客様も増えてきたという背景があります。ポイントは2つあって、1つ目は新しく入ってきた営業人材をいかに早く立ち上げるかということ、2つ目は将来的な営業力の底上げをすることです。
課題がより顕在化してきたので、イネーブルメントという形をとって仕組みを作ろうというのがきっかけです。
山下：当時、セールス・イネーブルメント導入のきっかけは、トップダウンでしたか？それとも現場主導でした？
工藤さん：経営としても現場としても必要と認識した、という感じです。両方がそう認識したことで進んだ、というのはあると思います。幸いなことに弊社は、権限移譲の文化があるので、COOの倉橋がメインで開始を決定し、プロジェクトを推進するのは、現場の私という形でスタートしました。
山下：他社様でもセールス・イネーブルメントの取り組みの良さはわかっていただけても検討に留まるケースが多いのですが、SmartHRさんの場合は、スムーズにいったという印象でしたか？。
工藤さん：全くそんなことはなく。もちろんイネーブルメントという単語は知っているけれども、何から始めていいのか、どういう順番で進めると成果が速く最大化されるのかがわからなかったので、山下さんにお願いするに至りました。
山下：経営層から明確にいつまでにどうして欲しいという明確なオーダーはありましたか？
工藤さん：なんとなくはありました。ロードマップつくりは私がやったのですが、現実的に半年でこれくらいいけるだろう、という目標値の妥当性は現場でしかわからないことですし、現場に任せてくれました。いわゆるプロジェクトを立ち上げる形でスタートしましたね。
マイナーチェンジを繰り返し、最適化された現在の営業組織
営業組織の構成、規模感、工藤さんが専任なのか兼任なのかなどを教えてください
工藤さん：Planinng&Strategy（＝企画戦略）という部署で、プランニング、ツールの管理、オペレーション業務、CRMのデータ分析、課題の発見、イネーブルメントを担当しています。
100％イネーブルメントをやっているわけではないので兼務ですね。一人ではできないので、インサイドセールスにはインサイドセールスのメンバーをプロジェクトにアサインしたり、セールスのマネージャーとも情報共有をしたりと、複数人で回していく形をとりました。
山下：プランニングとオペレーションとイネーブルメントがワンセットになっているというのがポイントですね！支援している営業部門は、どういった部門ですか？
工藤さん：営業は大きく３つの組織があります。１つ目がインサイドセールスチームです。２つ目がオンラインで商談のクロージングまでを担うオンラインセールスチームです。３つ目が、顧客へ訪問して商談を進めるフィールドセールスチームです。
山下：営業の種類としては、インサイドセールス、オンラインセールス、フィールドセールス（中堅中小とエンタープライズ）が存在する、ということですね。従業員規模やアプローチの仕方によって分けられている、ということですね！
売上拡大を見据えているのであれば、オペレーションの構築が大前提
実際に推進されて、何があるとイネーブルメントが上手く機能すると思われますか？
工藤さん：環境が非常に大事だと思っていて、経営とマネージャーと現場のコミットが不可欠だと思っています。経営企画に紐づいていればいい、というわけではなく、どこが主導するかはあまり問題ではなくて、酸素が行き届いていることが大事だと思います。
オペレーションが割と整っていたので、課題発見に必要なデータの洗い出しは速かったです。データの洗い出しは、イネーブルメントではなく、オペレーションだと思っていましたが、それこそがイネーブルメントのはじまりだということがわかりました。
CRMは何を使っていてもいいが、しっかりとデータが溜まっていて、営業フェーズやプロセスが固めることが大事。固まっていないと、単発の施策に終わってしまいます。中長期的なイネーブルメントは難しいんだろうな、という実感がありますし、山下さんの記事に書かれていることも実感しました（笑）
山下：CRMやSFAを導入しても定着していない、と見受けられる会社さんが多い印象ですが、御社は定着していたのですね。どうやって定着されていたんですか？
工藤さん：前職で、量も質も担保しながら営業していくという方法を学んだこともあり、CRMの構築が成功の7割だと認識していたので、インサイドセールスの立ち上げとCRMの構築を両方やっていたんですよね。
山下：入社当時から定着していたわけではなかったんですね。CRMやSFAを導入したけどなかなか定着していない、という会社さんに何をアドバイスされますか？これを最初にやった方がいい、などがあれば教えてください
工藤さん：拡大を見据えているのであれば、オペレーションの構築が大前提だと思っています。経営層、マネージャー、現場のこの3者で一緒に進めていかないと、現場だけがちゃんとやりたい、だけでは推し進めるのは難しいと思います。今もそうですが、確認を取りながらPDCAを回しながら進めています。
一方向のアプローチではなく、現場と一緒につくり上げていくことが大事
プロジェクトの進め方や工藤さんのこだわりを聞かせてください
工藤さん：外部のアドバイザーとして山下さんに入っていただいて、知識、スキルを強化するプログラムや検証、クロージング営業やインサイドセールスに必要なプログラムの雛形を半年くらいかけてつくりました。
山下：まず最初のテーマは”オンボーディング”ですね。
工藤さん：イネーブルメント導入の目的は、オンボーディングと、既存メンバーの強化・底上げの2つに絞っていて、まずは前者を、後者は現在、絶賛取り組み中という感じです。
山下：何をKPIとして追っていますか？
工藤さん：イネーブルメントが立ち上がったかどうかの基準としては、研修が3ヵ月までにきちんと終わっているか？などの基準を設けてはかるようにしていて、それに加え、今後は営業の実績までを追っていけるといいのかな、と考えています。
あくまで現場と一緒に作り上げていくんだ、というスタンスは大事。実際、新しいマネージャーがこのプロジェクトからどんどん生まれていくうちに共通認識を得られるようになったというか。
企画のアイデアを持ち寄って0ベースで一緒に考えていくことをすごく大事にしています。課題の発見は私たちイネーブラーの仕事ですが、あくまで骨子を私の方で作って、一緒に叩くプロセスが去年やってよかったと思います。
実際に取り組み始めてぶつかった壁、難しかったことや現在も抱えている課題をお聞かせください
山下：ハードルはどのあたりにありましたか？
工藤さん：営業のハイパフォーマーが何をやっているか？の言語化や共通しているポイントを見つけるのが難しい、と思いました。その点、山下さんに手助けしてもらったおかげで加速できました。
山下：体系化とか共有認識を作るのは難しいですよね。営業の現場の反応はどうでしたか？
工藤さん：プログラムを実施するたびに毎回アンケートをとっていました。満足度の5段階評価を付けてもらい、10回中9回は4.5を超えていました。定常化に至るまでには、まだ試行錯誤の段階ですが、少しずつ営業メンバーの行動が変わってきているのが見えてきています。
達成プランニングの研修をやった月の翌月、自分たちでも研修内容を元にプランニングしてみよう、という動きなどは、短期的に行動が変わる変化が見えたと思います。
あとは、定性的なところでいうと顧客の課題をヒアリングしようと言うけど、インサイドセールスの課題と営業の課題ってそれぞれ何だろう？という疑問を研修を通じて認識合わせをしたり、などです。
山下：なるほど、研修内容がそのまま実務に反映されたということですね。経営層の反応はいかがですか？
工藤さん：オンボーディングは全社的に強化をしていて、最初の2週間は各事業部の紹介を入れたり、質問できる場を作ったり、OJTでは教えきれないがマーケ・インサイドセールス・営業・CSと結構専門的な知識が必要ですよね。各部門でのオンボーディングはやはり経営としても課題だったのでそこは評価してもらいましたし、フィードバックももらいました。
山下：経営層の皆さまも進捗を認識されていて、実際の行動レベルで感じてもらっているという感じですね。売上の拡大に貢献できていると言っていいのでしょうか？
工藤さん：経営層にはそう言ってもらえています！
山下：学習する文化にもなってきましたか？
工藤さん：変わったな、と感じるのは、営業メンバーが自発的に他の営業マンのうまくいった資料を共有して、人気資料のPV（Page View：閲覧数）を見るようになりました。今は、ツールの整備に時間をかけるのは本末転倒なので、ベストなところを模索しているところです。
山下：会社によってはツールの整備から入る会社もあるのかな、と思うんですが、どの方法から提供していくのがイネーブルメントの認知が広がると考えますか？
工藤さん：大きく分類すると3つあると思っていて、集合的なトレーニングと、OJTとナレッジコンテンツ、それぞれのバランスをとることですね。そこはイネーブラーの腕の見せどころだと思います。スキルを上げ続けていくんだ、という雰囲気づくりが大事だと思っています。
CSも含めたイネーブルメントが今後の成長の鍵
工藤さんの今後のチャレンジ、展望をお聞かせください
工藤さん：今後は、カスタマーサクセスプロセスに沿ったイネーブルメントをやりたいと思っています。イネーブルメントってセールスだけがうまくやっても会社の売上を上げるための十分条件だとは思わないです。
マーケティングを絡めたなにか？であったり、カスタマーサクセスの方も含めナレッジを共通化して、従来のモデルに縛られずイネーブルメントが全体でできるといいな、と思っています。
山下：まさに海外はそれがトレンドですね。CRO（Chief Revenue Officer）が一般化しはじめていて、レベニューエイブルメントができつつある。ぜひそのモデルになっていただきたいです！どういった人がセールスイネーブルメントに合っていると感じますか？
工藤さん：ハイパフォーマーの意見を参考にした方がいいと思っていて、かつそれを言語化・体系化できるスキルが一人でできる人がいればそれでいいんですけど、なかなか珍しいので、複数人でやれればいいのかな、と思います。
他には営業という生き物を理解していて、現場感を持って、複数の人を巻き込んで進められる人ですかね。根本的に営業の好きな人、お客様と接点持って働きたい人かな、と思います。山下さんは、これらにプラスして、何があれば良いと思いますか？
山下：この3〜4つで十分だと思います！
工藤さん：こんな方を絶賛採用中です！（笑）今はイネーブルメントの範囲がセールス組織の範囲に留まっていますが、これからはカスタマーフェイシングの領域をカバーし、さらに採用とキャリア形成の部分も踏み込んでいけるという実感があるので、各プロフェッショナルを育てたいです。SaaSマフィア、イネーブルメントマフィアを増やしていきたいですね。