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事例

無形商材営業・ITツール未導入のスタートでも前年比125%!CCCマーケティングの営業大改革×セールス・イネーブルメント成功の秘訣

CCCマーケティング株式会社

CCCマーケティング島田さんと山下

営業成果に繋がる行動に必要な知識/スキルを前提に育成施策を実行し、その効果を可視化することで育成の効果検証を可能とした”セールス・イネーブルメント”。 そんなセールス・イネーブルメントに特化したサービスを展開している株式会社アールスクエア・アンド・カンパニー代表取締役社長 山下貴宏と、イネーブルメント導入企業のご担当者との対談を通じて、営業改革の成功事例を紐解いていきます。

今回の対談では、セールス・イネーブルメントを導入することにより”営業レボリューション”=営業組織の大改革に取り組むCCCマーケティング株式会社マーケティングソリューションDiv. ゼネラルマネージャーの島田正明さんに、導入の経緯や成功の秘訣、今後さらに営業組織を強くするための展望などをお伺いしました。

CCCマーケティング株式会社
マーケティングソリューションDiv.
ゼネラルマネージャー
島田 正明さん

新卒で人材業界にて営業職を経験後、マーケティングリサーチ会社へ転職。約13年間、営業や事業開発に携わり、その後CCCマーケティングへ入社。2019年度よりマーケティングソリューションDiv.のゼネラルマネージャーとして”営業レボリューション”という営業組織の大改革をミッションに掲げ、前年比125%を実現。

ソリューション営業を知り、営業へのネガティブな感情がなくなっていった

まずは現在CCCマーケティングにてマーケティングソリューションDiv. のゼネラルマネージャーを担当されている島田さんのキャリアについて教えてください

島田さん:新卒で入った会社は人材紹介の会社でした。真面目に将来のことを考えて、というよりは、”広告ってかっこいい”という理由で広告業界を選びました。社会人になった当時の営業職へのイメージは正直なところネガティブでした。

ひたすら訪問先で頭を下げたり、数字達成したら紙で作った花をホワイトボードに貼りつけられたり、というイメージで、実際入ってみたらまさにそんな感じで…。

山下:従来のオールドな営業スタイルですね。

島田さん:港区の西新橋が担当ね、と上司に言われ、ビルの端から端までノックしていくような飛び込み営業を2年ほどしていました。最初はそんな度胸があるわけもなく先輩に言われたようにこなしていましたが、量をこなす中で大型受注にも繋がり、少しずつ成長を実感していきました。

このようなオールドスタイルな営業を続けていくうちに、売る上ではマーケティングの知識・スキルも重要なのではないかと、マーケティングの世界にも興味を持ち始めていたころ、ネットリサーチ会社に出会いました。
20年前の当時、ネット、マーケティングリサーチ、と聞いて広告よりもさらにかっこよく見え(笑)、転職を決めました。

転職後は、営業職として大手広告代理店の担当になりましたが、ここでもお客さまの本社ビルの下から上まで行き、当時はセキュリティもそこまで厳しくなかったため、執務エリアにまで入り込んで名刺交換をしたりしていましたね。自分の顔写真が貼り付けられたうちわを作って配ったりもしていました。

そうしていくうちに多くの経験を積むことができ、次第に仕事をご紹介いただくことも増え、営業スキルの進歩や営業の質の変化を感じられるようになりました。

マーケティングリサーチは、プロモーションの効果測定や、企画の重み付けに必要なデータ補足などがメインですが、私が担当していた大手広告代理店の場合は、「クライアント企業の経営課題に対する提案のためにリサーチしたい」というご要望があり、こういった需要もあるのか、と視界が広がりましたね。

13年在籍する間に、「営業はものを売るだけではなく、お客様にソリューションを提供しているんだ」と思うようになり、営業に対する価値観が一層ポジティブに変化しました。

CCCマーケティングに入社した理由や、当時の営業課題を教えてください

島田さん:友人と会社を始めたこともあったのですが、会社の売上は少ない人数ではスケールさせることが難しく、個人でやっているような範囲で頑張るのもいいけれど、大きな会員組織や、幅広く揃うデータ、リアル店舗でのプロモーションなどの多様なアセットを武器として使えば、もっと大きい仕事ができる、成果を出せるのではないか?と思い始めていたころ、CCCマーケティングと出会いました。

7,000万人という会員データベースを生かしたプロモーションとなると、当然ですが個人事業では到底不可能ですし、ベンチャー企業でも実現は難しいと考え、入社を決めました。

山下:なるほど。そのような思いを持ってCCCマーケティングにご入社されたのですね。ご入社当初はどのようなお仕事をされたのですか?

島田さん:メーカー担当営業としてスタートし、新規サービスの立ち上げや営業を2年間、その後、スーパーマーケットのコンサルティングを経験し流通にも向き合いました。そして、2019年から今の部署のマネージャーになりました。会員データベースを元に顧客に価値を提供することに特化した部門ですので、入社したきっかけになったところにようやく帰ってきた、という感覚でしたね。

2019年に現担当になって初めに感じたことは、営業組織が属人的だな、ということでした。ベテランで慣れている人は特定のクライアントを持って積極的に営業活動しているが、中途で入社した人などは、不慣れな中で案件も少なく、十分な育成機会が与えられていない印象でした。やはり、「よし、行って来い」では、伸びる人は伸びるし、伸びない人もどうしても出てしまう。

“営業レボリューション”と”セールス・イネーブルメント”の出会い

営業組織の課題が明確になったのはいつごろですか?

島田さん:着任して1年目はあえて営業組織の様子を伺っていました。1年経ったころ、課題は2つだと明確になりました。

1つは、会社にある売りものとして使えるアセットを完璧には活かせていない、という商品的な課題。もう1つは、当時20数名の営業それぞれが属人的すぎてチームになっていない、体系化されていないという人に関する課題です。

山下:そういった課題を解決するためにまずは何から始めようと思われたのですか?

島田さん:一般的には売上計画はロジカルに作ると思いますが、会社のアセットを見る限り、成長の可能性でいうと今の3倍はいける!と感じ、非ロジカルに一旦ゴールを置いてみました(笑)。

3年で3倍という具体的でわかりやすい目標を掲げることで営業メンバーが動きやすくなるのではないかと。この営業大改革のことを”営業レボリューション”と名づけ、社内浸透させることにしました。

山下:マネージャーもメンバーも巻き込んでチームでの目標達成を目指されている御社にとって、”営業レボリューション”というコンセプトがそのスピードを加速させたのですね。具体的には、まずはどういったところから変えようと思ったのでしょうか?

島田さん:「商品」と「人」、それぞれをしっかり作り上げること、特に後者を重視して取り組みを始めました。人を育てること、組織を育てることには時間がかかりますが、それが成果達成の為のもっとも近道で最大の戦略だと信じていました。

ただ、戦略は見えても解決するための具体的な手段、戦術は見えていなかったんです。まずはこうしていこう、という施策をメンバーや経営層に示していく、というのが始めのステップでした。そんなときに山下さんはじめアールスクエアの皆さまとお会いし、「セールス・イネーブルメント」を知りました。これこそ課題を解決するための有効な手段になるかもしれない、と率直に感じました。

商材が無形であってもイネーブルメントが有効な手段であることに変わりはない

セールス・イネーブルメント導入の決め手はどんなところにあったのでしょうか

島田さん:結果として誤解だったのですが、最初はイネーブルメントは有形商材を売る場合でないと効果を発揮しない、無形商材には向かない概念だと思い込んでいました。しかし、それは間違いで、もう少し上位の概念で営業の営みを体系化、仕組み化していくといくことだ、と理解できました。自社のサービスにも有効であると確信しました。

山下:おっしゃるとおりで、無形商材のような見えない商材であっても、イネーブルメントの良さは発揮できます。むしろ無形の場合は、商品が見えない分、他の人がどうやっているのかがわかりにくく、成果と行動を可視化し、型をつくっていく作業が一層重要になってきます。

まずは属人化されている営業手法をどう型にしていくか、といったところから島田さんとディスカッションしましたよね。

島田さん:無形商材だとイネーブルメントができない、は誤解ですよ、と今は言いたいです!(笑)

山下:ご相談いただいた当初、ディスカッションを重ねる中で、膨大な顧客データベースがあるという点は、他社にはない強みだなと思う一方で、課題でいうと2つ感じたところがありました。

データを有効活用し提案できているハイパフォーマーの方はたしかにいらっしゃる一方、属人的でベストプラクティスの共有まではできていなかったという点が1つと、共有すべき情報がリアルタイムで見られる状況になっていなかったという点の2つです。

リアルタイムで情報を見られる環境になっていれば、よりスピーディに仕組み化を進められるのではないか、と考えました。

島田さん:属人化からの脱却やチームでの成果創出を目指す中、イネーブルメントと出会い、概念を理解し、納得できたので導入することに決めました。

前年比125%達成!加速する営業レボリューション

営業レボリューション×イネーブルメントによる成果を教えてください

島田さん:定量的な成果でいうと、2020年度は前年比125%と部署としてかつてない伸びを達成しました。

まず、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスなど分業体制に変えたことが第一歩でした。同時にコロナ禍、緊急事態宣言も始まりましたが、スムーズに分業が進み、オンライン商談への対応も間に合いました。

定性的な成果でいうと、社内での認知が上がり、イネーブルメントを稼働できる体制が整いました。今期は新卒を8名迎え、営業人員50名程度と、組織として大幅な拡大をしています。CCCマーケティングで営業するにはこういうスキルが必要なんだ、というのを社内に明確に示せるようになった点も良かったです。

既存の社員の中には、今まで感覚でやってきたことを根拠をもってできるようになり、手応えややりがいを感じる社員が現れ始めるなど、成長実感や成長そのものにつながる形になってきたと感じています。

CCCマーケティングにおけるセールス・イネーブルメント成功の秘訣はどういったポイントにあったとお考えですか?

山下:御社が特徴的だったのは、システム導入とイネーブルメントを同時に進めた点だと思います。

これまではSFAやMAなどのツールの導入、その後IS(インサイドセールス)、などといった順で段階的に進める、というのが一般的でしたが、島田さんの社内への説得力、巻き込み力や意思決定の速さもあって同時に進められたことは素晴らしいです。そういったアプローチも可能なんだということを証明した貴重なケースだと思います。

営業改革の観点ではツールありきで考えることも多い中、CCCマーケティングさんの場合は、ツールはあくまで一部であるというお考えの下、全体を整えていくことから始められたのが良かったですね。

島田さん:結局、仕組みや考え方、行動量などを整理していくことから始める必要があって、ツールはその過程の中で、本当に必要なものかどうかを見定めてから導入する、という考えでした。

今ではツールの重要性を理解した上で、SFA(Salesforce)や御社のイネーブルメントアプリケーション(Enablement App)を導入し、日々活用しています。各自行動管理をしたり、セールスログを残したり、情報共有やコミュニケーションも活発になってきましたね。

現状、チーム全体の8割はツールへのログ入力に慣れた印象です。さらにイネーブルメントチームでサポートを強化していきたいと思います。

山下:御社には、たくさんのアセットも強いソリューションもあるので、ツールを導入、有効活用し、分析できる形になれば、よりスピーディーにイネーブルメントが進められると思っています。

ビジネスをつくることと人をつくることは同時にできる

島田さんの今後のチャレンジ、展望をお聞かせください

島田さん:スキルアセスメントを通して、各々のスキルの目標と現状のギャップを埋めていく、自分の何をどこまで伸ばすかを定量的に決めていくことが、これからの1年で着手したいことです。

また、新入社員に対しても、イネーブルメントを実行しようとしています。新卒向けアセスメントの実施や、トレーニングの整備を行い、営業フェーズ3まで到達するのに必要なスキルが身についている状態がCCCマーケティングの新卒に求められるレベルだよ、などといった具体的な目標設定をしていこうとしています。

情報共有の観点でいくと、毎週欠かさず年間50本以上、イネーブルメントチームからメルマガを定期的に配信しており、受注案件の共有や、育成の取り組み状況、成功事例、ツールの機能紹介など共有しています。自部門の営業メンバー向けに始めたメルマガでしたが、購読者が増えていき、いまではCCCマーケティングの社長や経営陣を含めたほぼ全社員に配信しています。Chatterなどのコミュニケーションツールの活用も活発で、受注が決まるとタイムリーにメンバーに共有され、相互に労うなどといった文化も醸成されてきています。

山下:素晴らしいですね。御社の強みはやはりデータなので、社外も社内もデータドリブンな取り組みを推進し、より一層人と人との繋がりが強固となるような、そんなご支援をしていければと思っています。

島田さん:イネーブルメントの概念は新しいし、自社の組織に馴染むかなという不安もあると思いますが、私のように戦略的にチームをつくる、チームで成果を上げるという目的が明確で、その見極めが間違っていなければ、難易度が高く腰が重いチャレンジであってもやるべきだと思います。

まずは、主導する人間が納得して理解していないと周囲は動かせないので、自らが理解し、失敗を恐れずに進めること、それによって少しずつ改革が実現され始めるのではないでしょうか。

また、人材育成は人事の領域、という考えは大きな組織ほど陥りがちだと思うのですが、営業人材の育成は営業部門でもする、という協働も大事ではないかと思います。

山下:今まで営業の役割といえば数字を作ることが主だったところを、イネーブルメントというコンセプトを取り入れることによって、人を育てることとビジネスを育てることは同時にできる、ということを証明してくださったと思います。島田さん、本日は貴重なお話をありがとうございました!

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